ALMACENAMIENTO: En estantería:
• El almacenamiento en estanterías y estructuras consiste en situar los distintos tipos y formas de carga en estantes y estructuras alveolares de altura variable, sirviéndose para ello de equipos de manutención manual o mecánica
• Se debe calcular la capacidad y resistencia, los materiales más pesados, voluminosos y tóxicos, se deben almacenar en la parte baja.
Existen distintos tipos de almacenamiento en estanterías y estructuras:
Almacenamiento estático: sistemas en los que el dispositivo de almacenamiento y las cargas permanecen inmóviles durante todo el proceso.
Almacenamiento móvil: sistemas en los que, si bien las cargas unitarias permanecen inmóviles sobre el dispositivo de almacenamiento, el conjunto de ambos experimenta movimiento durante todo el proceso.
En apilamiento ordenado:
Tener en cuenta la resistencia estabilidad y facilidad de manipulación de embalaje. Se debe cubrir proteger el material cuando este lo requiera.
Almacenaje al piso:
Se define como producto no paletizable aquel que por sus dimensiones y características físicas no hagan posible su apilamiento en un pallet de 1x 1.2 mts Una posición es un área de dimensiones 1 x 1 mts.
Sistemas de bloques apilados:
Consiste en ir apilando las cargas unitarias en forma de bloques separados por pasillos con el fin de tener un acceso fácil a cada uno de ellos. Éste sistema se utiliza cuando la mercancía está paletizada y se recibe en grandes cantidades de distintas referencias.
Se trata de una modalidad de almacenamiento que se puede usar en almacenes que tienen una altura limitada y donde el conjunto de existencias está compuesto por un número reducido de referencias o productos.
Sistemas de bloques apilados:
Ventajas
• Aprovechamiento óptimo de la superficie.
• Reducción del número de pasillos.
• Utilización de medios sencillos para la manutención.
• Inversiones pequeñas en material de almacenamiento.
Inconvenientes
• Dificultad para coger una sola referencia a la hora de preparar los lotes de salida.
• La valoración de existencias empleando el método Fifo, presenta serios problemas al no conocer cuál ha sido el artículo que ha entrado en primer lugar.
• Las expediciones constituidas por fracciones de cargas paletizadas presentan dificultades en el momento de prepararlas.
• Al colocar las cargas unas encima de otras, pueden ocasionar inestabilidad y aplastamiento de la mercancía.
Sistema convencional
Consiste en almacenar productos combinando el empleo de mercancías paletizadas con artículos individuales. Es el sistema más empleado, ya que permite el acceso directo y unitario a cada paleta almacenada, y, además, puede adaptarse a cualquier tipo de carga en lo que se refiere a peso y volumen.
Almacenamiento convencional
Ventajas
• Éste sistema se adapta con facilidad y permite una distribución lógica del espacio en el almacén.
• Su implantación es sencilla y se adapta sin inconvenientes a los programas de gestión informatizados.
• Se puede acceder sin dificultad a las distintas paletas localizándolas rápidamente y la mercancía se puede manipular sin tener que mover otra que no sea la deseada.
• Permite un control exhaustivo de las existencias siempre y cuando la mercancía esté clasificada y organizada. Se detecta rápidamente la existencia de roturas en el stock.
Inconvenientes
• La mercancía se almacena con paletas de una única medida, sin poder utilizar paletas con medidas distintas.
• No permite realizar la salida física utilizando el método Fifo.
• El volumen de la mercancía que se desea almacenar quedará limitado a los medios de transporte interno que se utilicen.
Sistema compacto (Drive-in)
• Consiste en almacenar la mercancía en estanterías, con un mínimo de pasillos que permitan el paso de carretillas elevadoras entre los mismos.
• El almacenamiento compacto o de gran densidad permite una ocupación excelente tanto de la superficie como del volumen disponible del local
• Este sistema es el preferido para almacenar grandes cantidades de mercancía homogénea que no tiene gran rotación que afecta al mismo tiempo a todos los artículos.
Sistema compacto
Ventajas
• Aprovechamiento excelente del almacén. Se requiere una inversión menor en la construcción y energía necesaria en el local.
• La mercancía almacenada no sufre deterioros, ya que no se colocan una encima de otra y podemos aplicar el método Fifo.
• El ahorro de espacio en los pasillos es muy grande, ya que la manutención es mínima.
• Los costes elevados por las carretillas elevadoras, así como por el mantenimiento, se reducen considerablemente y el rendimiento es muy bueno.
Inconvenientes
• Existen bastantes limitaciones para establecer clasificaciones o fechas de caducidad y permite una sola referencia por pasillo.
• Las mercancías pueden perjudicarse cuando se manipulan dentro de las estanterías.
• Exige que los medios de transporte interno se adapten a las dimensiones y características de las estanterías y sólo admiten paletas de una única dimensión.
• Las operaciones de manutención suelen ser lentas y una vez establecido el sistema es muy difícil modificarlo.
•
Imposibilidad de emplear de forma continua la superficie del almacén.
Sistema dinámico
• Este sistema permite aplicar el método Fifo (consiste en dar salida por orden de entrada) con la mayor simplicidad posible, por lo que es muy apropiado para el almacenamiento de mercancías que requieren una rotación perfecta.
• Las estanterías utilizadas son estructuras metálicas compactas, que se incorporan en las diferentes alturas como unos caminos formados por rodillos que pueden tener una inclinación o bien estar dispuestas horizontalmente si se aplica automatización.
Sistema móvil
• Este sistema requiere estanterías convencionales instaladas en unas plataformas situadas sobre los carriles. Este tipo de estanterías permite el almacenamiento de mercancía muy heterogénea en lo que se refiere a dimensiones.
Almacenamiento de estanterías móviles
Ventajas
• Se accede fácilmente a la mercancía.
• Gran densidad de almacenamiento.
• Se reduce considerablemente el número de pasillo.
Inconvenientes
• Necesita suministro eléctrico para su movimiento, por lo que la conexión eléctrica debe encontrarse cerca del almacén.
• Requiere la realización de trabajos de infraestructuras para la implantación de las estanterías.Es un sistema rígido, lo que dificulta una posible modificación posterior
PARA PODER EJECUTAR LAS LABORES DE TRANSPORTE EN EL ALMACEN LOS MAS CONVENIENTES SON LOS SIGUIENTES:
TRANSPORTE POR RODILLOS:
LOS QUE MAS SOBRESALEN EN ESTOS SON LOS VESTIDORES EL ACROSS, LOS METODOS ELASTICOS Y LAS CINTAS ELASTICAS EN LA EMPRESA ESTOS METODOS DEBEN IR EN LA PARTE SUPERIOR ES DECIR ELEVARSEN PARA PODER CUMPLIR CON LA LABOR QUE DEBE EFECTUAR PASANDO EL PRODUCTO DE UN LADO AL OTRO.
EL ACROSS: LO PODEMOS IDENTIFICAR COMO EL METODO DE PUENTE GRUA.
LA GESTION DE TRANSPALLET: SE MANEJA LA GESTION DE PICKING PARA TENER EN CUENTA EL METODO ACROSS DSE DEBE TENER EN CUENTA LA INFRAESTRUCTURA DEL EMPRESA.AUTONOMIA. ES LÑA TRAYECTORIA DE LOS MATERIALES.
PODEMOS IDENTIFICAR EL PICK COMO LA CSECHA LA RECOLECCION Y LA SELECCION DEL PRODUCTO.
LAS PAPILADORAS: ES EL TRANSPORTE Y EL ALMACENAMIENTO EN BLOQUE
martes, 27 de abril de 2010
ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL
LAS PERDIDAS Y GANANCIAS CON LOS CODIGOS 4,5 Y 6 QUE SON:
4= CUENTAS DE INGRESOS
5= CUANTAS DE GASTO
6= CUENTAS DE COSTO DE VENTA Y DE PRESTACIONES DE SERVICIO
EL BALANCE GENERAL ES MANEJABA Y DE PRESTECIONES DE SERVICIO
EL BALANCE GENERAL ES MANEJADO CON LOS CODIGOS 1,2 Y 3
1= CUENTAS DE ACTIVO
2= CUENTAS DE PASIVO
3= CUENTAS DE PATRIMONIO
PODEMOS DEFINIR QUE EL BALNCE GENERAL ES.
EL DOCUMENTO CONTABLE QUE REFLEJA LA SITUACION PATRIMONIAL DE UNA EMPRESA EN UN MOMENTO DEL TIEMPO. CONSTA DE DOS PARTES ACTIVO Y PASIVO.
ACTIVO: MUESTRA LOS ELEMENTOS PATRIMONIALES DE LAS EMPRESAS.
PASIVO:
DETALLA EL ORIGEN FINANCIERO LA LEGISLACION EXIGE QUE ESTE DOCUMENTOSEA LA IMAGEN FIEL DEL ESTADO PETRIMONIAL DE LAS EMPRESAS. EL ACTIVO PUEDE SUBDIVIDIRSE EN INMOVILIZACION Y ACTIVO DE LA CIRCUALCION. EL PRIMERO INCLUYE LOS SERES QUE SON BIENES MUEBLES O INMUEBLES QUE CONSTITUYEN A LA ESTRUCTURA FASICA DE LA EMPRESA, Y EL SEGUNDO LA TESORERIA, LOS DERECHOS DE COBRO Y LAS MERCADERIAS EN EL PASIVO SE DISTINGUEENTRE LOS RECURSOS PROPIOS , PASIVO ALARGO PLAZO Y PASIVO CIRCULANTE. LOS PRIMEROS SON LOS FONDOS DE LA SOCIEDAD QUE SE DSTINGUEN EN CAPITAL SOCIAL, RESERVAS, EN EL APSIVO A LARGO PLAZO SE CONSTITUYEN EN DEUDAS QUE SON EMPRESTITOS Y OBLIGACIONES Y EL PASIVO CIRCULANTE QUE SON CAPITALES AJENOS A CORTO PLAZO QUE LOS DEFINIMOS COMO CREDITO COMERCIAL,DEUDAS A CORTO PLAZO.
EL BALANCE DE LAS MERCANCIAS LO OBTENEMOS DEL INVENTARIO FIANL.
4= CUENTAS DE INGRESOS
5= CUANTAS DE GASTO
6= CUENTAS DE COSTO DE VENTA Y DE PRESTACIONES DE SERVICIO
EL BALANCE GENERAL ES MANEJABA Y DE PRESTECIONES DE SERVICIO
EL BALANCE GENERAL ES MANEJADO CON LOS CODIGOS 1,2 Y 3
1= CUENTAS DE ACTIVO
2= CUENTAS DE PASIVO
3= CUENTAS DE PATRIMONIO
PODEMOS DEFINIR QUE EL BALNCE GENERAL ES.
EL DOCUMENTO CONTABLE QUE REFLEJA LA SITUACION PATRIMONIAL DE UNA EMPRESA EN UN MOMENTO DEL TIEMPO. CONSTA DE DOS PARTES ACTIVO Y PASIVO.
ACTIVO: MUESTRA LOS ELEMENTOS PATRIMONIALES DE LAS EMPRESAS.
PASIVO:
DETALLA EL ORIGEN FINANCIERO LA LEGISLACION EXIGE QUE ESTE DOCUMENTOSEA LA IMAGEN FIEL DEL ESTADO PETRIMONIAL DE LAS EMPRESAS. EL ACTIVO PUEDE SUBDIVIDIRSE EN INMOVILIZACION Y ACTIVO DE LA CIRCUALCION. EL PRIMERO INCLUYE LOS SERES QUE SON BIENES MUEBLES O INMUEBLES QUE CONSTITUYEN A LA ESTRUCTURA FASICA DE LA EMPRESA, Y EL SEGUNDO LA TESORERIA, LOS DERECHOS DE COBRO Y LAS MERCADERIAS EN EL PASIVO SE DISTINGUEENTRE LOS RECURSOS PROPIOS , PASIVO ALARGO PLAZO Y PASIVO CIRCULANTE. LOS PRIMEROS SON LOS FONDOS DE LA SOCIEDAD QUE SE DSTINGUEN EN CAPITAL SOCIAL, RESERVAS, EN EL APSIVO A LARGO PLAZO SE CONSTITUYEN EN DEUDAS QUE SON EMPRESTITOS Y OBLIGACIONES Y EL PASIVO CIRCULANTE QUE SON CAPITALES AJENOS A CORTO PLAZO QUE LOS DEFINIMOS COMO CREDITO COMERCIAL,DEUDAS A CORTO PLAZO.
EL BALANCE DE LAS MERCANCIAS LO OBTENEMOS DEL INVENTARIO FIANL.
PARAFISCALES
PODEMOS DECIR QUE LOS PARAFISCALES SON TODAS AQUELLAS PARTES DEL SALARIO INTEGRAL LA CUAL DA APORTES QUE CONFORMA LA REMUNDERACION Y EL FACTOR DE PRESTACION EN EL CUAL SE SUPONE QUE LA BASE DE LOS APORTES PARAFISCALES SE BASAN EN:
4% PARA EL SUBSIDIO FAMILIAR QUE ES LA CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR
3% INSTITUTO COLOMBIANO DEL BIENESTAR FAMILIAR
2% AL SERVICIO NACIONAL DEL SENA.
4% PARA EL SUBSIDIO FAMILIAR QUE ES LA CAJA DE COMPENSACION FAMILIAR
3% INSTITUTO COLOMBIANO DEL BIENESTAR FAMILIAR
2% AL SERVICIO NACIONAL DEL SENA.
miércoles, 14 de abril de 2010
DIAGRAMAS ESTADISTICOS.
DIAGRAMAS DE BARRAS.
Un gráfico de barras, también conocido como gráfico de columnas, es un diagrama con barras rectangulares de longitudes proporcional al de los valores que representan. Los gráficos de barras son usados para comparar dos o más valores. Las barras pueden estar orientadas horizontal o verticalmente. A veces se usa un gráfico extendido en vez de una barra sólida
diagramas horizontales
podemos definir los diagramas horizizontales aqulellos en que sus barras tienePor lo general, situamos en el centro de la fotografía un motivo cualquiera, porque esto es lo que nos han enseñado y vemos prácticamente en todas las fotografia existente, consiguiendo con ello un resultado aceptable.
Indudablemente que centrar el motivo es muy adecuado para casos en que predomine la simetría (ver imagen dividida en cuatro cuadros, una línea vertical y otra horizontal), en cambio, si lo colocamos en uno de los puntos dorados resultará mas interesante, porque podemos desviar la atención hacia el resto de la foto, resaltar otros elementos de la imagen o crear un efecto visual.
Una forma clásica de componer una fotografía consiste en aplicar la regla de los tercios. Se trata de imaginar una composición dividiendo en tercios la imagen fotográfica (ver imagen dividida en 9 cuadros, dos líneas verticales y dos horizontales ) y dotar a la fotografía de un cierto dinamismo, pues la vista hace un recorrido sin detenerse, hasta llegar al motivo principal colocado en una de esas intersecciones.
Este efecto no lo logramos si centramos el motivo, ya que la vista se fija en él y no nos sugiere ir más allá. Si se quiere alcanzar un equilibrio perfecto, colocamos un segudo motivo, en el punto dorado diametralmente opuesto al tema principal.
En todo caso, el motivo secundario no deberá nunca restar protagonismo al motivo principal. Dividir una imagen en dos grandes triangulos (ver imagen dividida en dos trangulos desde abajo hacia arriba o viceversa) a esta división se la llama diagonal, esta es muy agradable cuando sale de la esquina inferior izquierda a la esquina superior derecha.
Encuadrar en forma diagonal, es especialmente efectivo para comunicar energía o poder.
(Con una cámara digital hay que tener cuidado al descentralizar un motivo porque nos puede "engañar" el autofocus de la misma, por lo que deberemos tener precaucion de hacer un preenfoque y conservarlo mientras movemos la cámara hacia el encuadre correcto). Ver album fotos en la parte inferior: Diagramas de las lineas vericales, horizontales y diagonales una posicion horizontal con el fin de dar a cococer un diagnostico prolongado los diagramas horizontales, verticales y diagonales son muy parecidos
DIAGRAMA DE LINEAS:
diagrama de una línea es un tipo de diagrama eléctrico para representar circuitos trifásicos. Se usa principalmente para estudiar flujos de potencia. Sólo se puede utilizar mientras el sistema trifásico es equilibrado, puesto que la intensidad que circula por cada rama, así como la tensión de cada punto, es igual en módulo, y sólo varía en su fase, desplazada 120º de una fase a otra.
DIAGRAMAS CIRCULARES:
Son utilizados en aquellos casos donde nos interesa no sólo mostrar el número de veces que se da una característica o atributo de manera tabular sino más bien de manera gráfica, de tal manera que se pueda visualizar mejor la proporción en que aparece esa característica respecto del total.
PIRAMIDE DE POBLACION.
Un gráfico de barras, también conocido como gráfico de columnas, es un diagrama con barras rectangulares de longitudes proporcional al de los valores que representan. Los gráficos de barras son usados para comparar dos o más valores. Las barras pueden estar orientadas horizontal o verticalmente. A veces se usa un gráfico extendido en vez de una barra sólida
diagramas horizontales
podemos definir los diagramas horizizontales aqulellos en que sus barras tienePor lo general, situamos en el centro de la fotografía un motivo cualquiera, porque esto es lo que nos han enseñado y vemos prácticamente en todas las fotografia existente, consiguiendo con ello un resultado aceptable.
Indudablemente que centrar el motivo es muy adecuado para casos en que predomine la simetría (ver imagen dividida en cuatro cuadros, una línea vertical y otra horizontal), en cambio, si lo colocamos en uno de los puntos dorados resultará mas interesante, porque podemos desviar la atención hacia el resto de la foto, resaltar otros elementos de la imagen o crear un efecto visual.
Una forma clásica de componer una fotografía consiste en aplicar la regla de los tercios. Se trata de imaginar una composición dividiendo en tercios la imagen fotográfica (ver imagen dividida en 9 cuadros, dos líneas verticales y dos horizontales ) y dotar a la fotografía de un cierto dinamismo, pues la vista hace un recorrido sin detenerse, hasta llegar al motivo principal colocado en una de esas intersecciones.
Este efecto no lo logramos si centramos el motivo, ya que la vista se fija en él y no nos sugiere ir más allá. Si se quiere alcanzar un equilibrio perfecto, colocamos un segudo motivo, en el punto dorado diametralmente opuesto al tema principal.
En todo caso, el motivo secundario no deberá nunca restar protagonismo al motivo principal. Dividir una imagen en dos grandes triangulos (ver imagen dividida en dos trangulos desde abajo hacia arriba o viceversa) a esta división se la llama diagonal, esta es muy agradable cuando sale de la esquina inferior izquierda a la esquina superior derecha.
Encuadrar en forma diagonal, es especialmente efectivo para comunicar energía o poder.
(Con una cámara digital hay que tener cuidado al descentralizar un motivo porque nos puede "engañar" el autofocus de la misma, por lo que deberemos tener precaucion de hacer un preenfoque y conservarlo mientras movemos la cámara hacia el encuadre correcto). Ver album fotos en la parte inferior: Diagramas de las lineas vericales, horizontales y diagonales una posicion horizontal con el fin de dar a cococer un diagnostico prolongado los diagramas horizontales, verticales y diagonales son muy parecidos
DIAGRAMA DE LINEAS:
diagrama de una línea es un tipo de diagrama eléctrico para representar circuitos trifásicos. Se usa principalmente para estudiar flujos de potencia. Sólo se puede utilizar mientras el sistema trifásico es equilibrado, puesto que la intensidad que circula por cada rama, así como la tensión de cada punto, es igual en módulo, y sólo varía en su fase, desplazada 120º de una fase a otra.
DIAGRAMAS CIRCULARES:
Son utilizados en aquellos casos donde nos interesa no sólo mostrar el número de veces que se da una característica o atributo de manera tabular sino más bien de manera gráfica, de tal manera que se pueda visualizar mejor la proporción en que aparece esa característica respecto del total.
PIRAMIDE DE POBLACION.
ISO 14000
GESTION AMBIENTAL.
única norma de requisitos (registrable/certificable) es la ISO 14001. Esta norma internacional la puede aplicar cualquier organización que desee establecer, documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión ambiental.
Los pasos para aplicarla son los siguientes:
La organización establece, documenta, implanta, mantiene y mejora continuamente un sistema de gestión ambiental de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 14001:2004 y determina cómo cumplirá con esos requisitos.
La organización planifica, implanta y pone en funcionamiento una política ambiental que tiene que ser apoyada y aprobada al máximo nivel directivo y dada a conocer tanto al personal de la propia organización como todas las partes interesadas. La política ambiental incluye un compromiso de mejora continua y de prevención de la contaminación, así como un compromiso de cumplir con la legislación y reglamentación ambiental aplicable.
Se establecen mecanismos de seguimiento y medición de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el ambiente.
La alta dirección de la organización revisa el sistema de gestión ambiental, a intervalos definidos, que sean suficientes para asegurar su adecuación y eficacia.
SI LA ORGANIZACIÓN DESEA REGISTRAR SU SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL: Contrata una entidades de certificación debidamente acreditada (ante los distintos organismos nacionales de acreditación) para que certifique que el sistema de gestión ambiental, basado en la norma ISO 14001:2004 conforma con todos los requisitos de dicha norma.
única norma de requisitos (registrable/certificable) es la ISO 14001. Esta norma internacional la puede aplicar cualquier organización que desee establecer, documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión ambiental.
Los pasos para aplicarla son los siguientes:
La organización establece, documenta, implanta, mantiene y mejora continuamente un sistema de gestión ambiental de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 14001:2004 y determina cómo cumplirá con esos requisitos.
La organización planifica, implanta y pone en funcionamiento una política ambiental que tiene que ser apoyada y aprobada al máximo nivel directivo y dada a conocer tanto al personal de la propia organización como todas las partes interesadas. La política ambiental incluye un compromiso de mejora continua y de prevención de la contaminación, así como un compromiso de cumplir con la legislación y reglamentación ambiental aplicable.
Se establecen mecanismos de seguimiento y medición de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el ambiente.
La alta dirección de la organización revisa el sistema de gestión ambiental, a intervalos definidos, que sean suficientes para asegurar su adecuación y eficacia.
SI LA ORGANIZACIÓN DESEA REGISTRAR SU SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL: Contrata una entidades de certificación debidamente acreditada (ante los distintos organismos nacionales de acreditación) para que certifique que el sistema de gestión ambiental, basado en la norma ISO 14001:2004 conforma con todos los requisitos de dicha norma.
ISO 18000
OSHAS
Muchas organizaciones implantan un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo (SGSST) como parte de su estrategia de gestión de riesgos para adaptarse a los cambios legislativos y proteger a su plantilla.
Un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo (SGSST) fomenta los entornos de trabajo seguros y saludables al ofrecer un marco que permite a la organización identificar y controlar coherentemente sus riesgos de salud y seguridad, reducir el potencial de accidentes, apoyar el cumplimiento de las leyes y mejorar el rendimiento en general.
OHSAS 18001 es la especificación de evaluación reconocida internacionalmente para sistemas de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo. Una selección de los organismos más importantes de comercio, organismos internacionales de normas y de certificación la han concebido para cubrir los vacíos en los que no existe ninguna norma internacional certificable por un tercero independiente.
OHSAS 18001 se ha concebido para ser compatible con ISO 9001 e ISO 14001 a fin de ayudar a las organizaciones a cumplir de forma eficaz con sus obligaciones relativas a la salud y la seguridad.
Muchas organizaciones implantan un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo (SGSST) como parte de su estrategia de gestión de riesgos para adaptarse a los cambios legislativos y proteger a su plantilla.
Un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo (SGSST) fomenta los entornos de trabajo seguros y saludables al ofrecer un marco que permite a la organización identificar y controlar coherentemente sus riesgos de salud y seguridad, reducir el potencial de accidentes, apoyar el cumplimiento de las leyes y mejorar el rendimiento en general.
OHSAS 18001 es la especificación de evaluación reconocida internacionalmente para sistemas de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo. Una selección de los organismos más importantes de comercio, organismos internacionales de normas y de certificación la han concebido para cubrir los vacíos en los que no existe ninguna norma internacional certificable por un tercero independiente.
OHSAS 18001 se ha concebido para ser compatible con ISO 9001 e ISO 14001 a fin de ayudar a las organizaciones a cumplir de forma eficaz con sus obligaciones relativas a la salud y la seguridad.
iso 26000
RESPONSABILIDAD SOCIAL, CORPORATIVA O EMRESARIAL:
El NWIP en el anexo B, se plantea el propósito o justificación de la norma, las razones para la estandarización y la información detallada sobre los asuntos conceptuales relacionados a RS. El objetivo que se plantea es el de:
Asistir o ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los marcos o estructuras de RS.
Apoyar a las organizaciones a demostrar su RS mediante una buena respuesta y un efectivo cumplimiento de compromisos de todos los stakeholders incluyendo los empleadores, a quienes quizás recalcará su confidencia y satisfacción; facilitar la comunicación confiable de los compromisos y actividades relacionadas a RS.
Promover y potenciar una máxima transparencia. El estándar será una herramienta para el desarrollo de la sustentabilidad de las organizaciones mientras se respetan variadas condiciones relacionadas a leyes de aguas, costumbre y cultura, ambiente psicológico y económico.
Hacer también un ligero análisis de la factibilidad de la actividad, refiriéndose a los asuntos que pueden afectar la viabilidad de la actividad y que requieren de consideraciones adicionales por parte de ISO.
De esta manera se plantean como beneficios esperados de la implementación del estándar, los siguientes:
Facilitar el establecimiento, implementación y mantenimiento y mejora de la estructura o marcos de RS en organizaciones que contribuyan al desarrollo sustentable.
Contribuir a incrementar la confianza y satisfacción en las organizaciones entre los stakeholders (incluyendo los empleadores);
Incrementar las garantías en materia de RS a través de la creación de un estándar único aceptado por un amplio rango de stakeholders;
Fortalecer las garantías de una observancia de conjuntos de principios universales, como se expresa en las convenciones de las Naciones Unidas, y en la declaración incluida en los principios del Pacto Global y particularmente en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, las declaraciones y convenciones de OIT, la declaración de Río sobre el medioambiente y desarrollo, y la Convención de las Naciones Unidas contra la corrupción. Facilitar las liberaciones del mercado y remover las barreras del comercio (implementación de un mercado abierto y libre), complementar y evitar conflictos con otros estándares y requerimientos de RS ya existentes.
Diseño de la norma ISO 26000 - RS [editar]Se consensuó, también en la conferencia internacional de ISO desarrollada en Bangkok que la norma debiera tener la siguiente estructura de diseño:
Introducción
Alcance
Referencias normativas
Términos y definiciones
El contexto de RS en el que opera la organización
Principios de RS importantes para organizaciones
Orientación sobre los temas/materias centrales de RS
Orientaciones para implementar la RS en organizaciones
Anexos de orientación
Bibliografía
Alcance de la Norma ISO 26000 - RS [editar]El NWIP en el anexo A se refiere al alcance del proyecto propuesto, y particularmente al alcance de la norma. En esta sección del informe se hace una enumeración de lo que la norma debiera significar o incorporar:
Asistir a las organizaciones en la orientación de sus políticas de RS en lo referido a las diferencias en materia cultural, ambiental, y legal, además de condiciones económicas de desarrollo.
Proveer de una guía práctica relacionada a la operacionalización de RS, identificar y comprometerse con los stakeholders, e incrementar la credibilidad de los reportes y declaraciones hechas sobre RS.
Poner el énfasis en el rendimiento y mejora de los resultados
Incrementar la confianza y satisfacción de las organizaciones entre sus clientes y otros stakeholders
Ser consistente y no actuar en desacuerdo con los documentos ya existentes, convenios internacionales y estándares ya existentes.
No estar intencionado a reducir la autoridad del gobierno en la dirección de RS de las organizaciones.
Promover la terminología común en el campo de RS, y ampliar la conciencia en estas materias.
El NWIP en el anexo B, se plantea el propósito o justificación de la norma, las razones para la estandarización y la información detallada sobre los asuntos conceptuales relacionados a RS. El objetivo que se plantea es el de:
Asistir o ayudar a las organizaciones a establecer, implementar, mantener y mejorar los marcos o estructuras de RS.
Apoyar a las organizaciones a demostrar su RS mediante una buena respuesta y un efectivo cumplimiento de compromisos de todos los stakeholders incluyendo los empleadores, a quienes quizás recalcará su confidencia y satisfacción; facilitar la comunicación confiable de los compromisos y actividades relacionadas a RS.
Promover y potenciar una máxima transparencia. El estándar será una herramienta para el desarrollo de la sustentabilidad de las organizaciones mientras se respetan variadas condiciones relacionadas a leyes de aguas, costumbre y cultura, ambiente psicológico y económico.
Hacer también un ligero análisis de la factibilidad de la actividad, refiriéndose a los asuntos que pueden afectar la viabilidad de la actividad y que requieren de consideraciones adicionales por parte de ISO.
De esta manera se plantean como beneficios esperados de la implementación del estándar, los siguientes:
Facilitar el establecimiento, implementación y mantenimiento y mejora de la estructura o marcos de RS en organizaciones que contribuyan al desarrollo sustentable.
Contribuir a incrementar la confianza y satisfacción en las organizaciones entre los stakeholders (incluyendo los empleadores);
Incrementar las garantías en materia de RS a través de la creación de un estándar único aceptado por un amplio rango de stakeholders;
Fortalecer las garantías de una observancia de conjuntos de principios universales, como se expresa en las convenciones de las Naciones Unidas, y en la declaración incluida en los principios del Pacto Global y particularmente en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, las declaraciones y convenciones de OIT, la declaración de Río sobre el medioambiente y desarrollo, y la Convención de las Naciones Unidas contra la corrupción. Facilitar las liberaciones del mercado y remover las barreras del comercio (implementación de un mercado abierto y libre), complementar y evitar conflictos con otros estándares y requerimientos de RS ya existentes.
Diseño de la norma ISO 26000 - RS [editar]Se consensuó, también en la conferencia internacional de ISO desarrollada en Bangkok que la norma debiera tener la siguiente estructura de diseño:
Introducción
Alcance
Referencias normativas
Términos y definiciones
El contexto de RS en el que opera la organización
Principios de RS importantes para organizaciones
Orientación sobre los temas/materias centrales de RS
Orientaciones para implementar la RS en organizaciones
Anexos de orientación
Bibliografía
Alcance de la Norma ISO 26000 - RS [editar]El NWIP en el anexo A se refiere al alcance del proyecto propuesto, y particularmente al alcance de la norma. En esta sección del informe se hace una enumeración de lo que la norma debiera significar o incorporar:
Asistir a las organizaciones en la orientación de sus políticas de RS en lo referido a las diferencias en materia cultural, ambiental, y legal, además de condiciones económicas de desarrollo.
Proveer de una guía práctica relacionada a la operacionalización de RS, identificar y comprometerse con los stakeholders, e incrementar la credibilidad de los reportes y declaraciones hechas sobre RS.
Poner el énfasis en el rendimiento y mejora de los resultados
Incrementar la confianza y satisfacción de las organizaciones entre sus clientes y otros stakeholders
Ser consistente y no actuar en desacuerdo con los documentos ya existentes, convenios internacionales y estándares ya existentes.
No estar intencionado a reducir la autoridad del gobierno en la dirección de RS de las organizaciones.
Promover la terminología común en el campo de RS, y ampliar la conciencia en estas materias.
ISO 9000
GESTION DE CALIDAD
ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.
Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:
Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la organización por medio de la documentación
Incrementar la satisfacción del cliente
Medir y monitorear el desempeño de los procesos
Disminuir re-procesos
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios
ISO 9000 designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.
Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:
Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la organización por medio de la documentación
Incrementar la satisfacción del cliente
Medir y monitorear el desempeño de los procesos
Disminuir re-procesos
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO ( ESPINA DE PESCADO)
ES UNA TECNICA GRAFICA AMPLIAMENTE UTILIZDA, QUE PERMITE PERMITE LA APRESIACION DE LAS RELACINES ENTRE UN TEMA O PROBLEMA Y LAS POSIBLES SOLUCIONES A LAS CAUSAS QUE PUEDEN CONTRIBUIR A QUE OCURRA.
ef="http://1.bp.blogspot.com/_v6epHRtRdlA/S8Y9SSTjnuI/AAAAAAAAAC0/AQbOPPf6Lr4/s1600/ESPINA.jpg">
ef="http://1.bp.blogspot.com/_v6epHRtRdlA/S8Y9SSTjnuI/AAAAAAAAAC0/AQbOPPf6Lr4/s1600/ESPINA.jpg">
BALANCE SCORE CARD
Concepto General
El Balanced Score card o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando simultáneamente la evolución del crecimiento de las capacidades y la adquisición de conocimiento de los activos intangibles que necesitarían para el futuro crecimiento.
En años posteriores, Norton y Kaplan observaron que algunas organizaciones habían extendido el concepto de BALANCED SCORECARD mas allá de su uso como una herramienta de control de gestión. Estas organizaciones lo estaban utilizando además como una pieza importante de su sistema de gestión estratégica. Usando de esta manera, el BALANCED SCORECARD aborda una deficiencia importante de los sistemas de gestión tradicionales: su inhabilidad para conectar los objetivos estratégicos de largo plazo de la organización con sus acciones de corto plazo.
Los sistemas de control de gestión de la mayoría de las organizaciones son construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo. Estos sistemas de control de gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el énfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación.
El uso de BALANCED SCORECARD impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeño de una organización. El BALANCED SCORECARD permite introducir cuatro procesos de gestión que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo. Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.
Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?
¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores.
Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.
El cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCED SCORECARD contribuye en mucho a: la motivación de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor; satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas. Ver Gráfico No.1. Pilares del CMI.
Posterior a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organización adecuadamente. Tal como se presenta en el Gráfico No.2, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigación y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. Esta última apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo.
Al “mejorar” en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organización debe mejorar en su perspectiva Financiera.
A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigación y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la producción interna (procesos); lo cual se reflejará en una situación financiera ideal.
Proceso General de Construcción de un BALANCED SCORECARD y aplicabilidad
La construcción de un BSC, tal como se mencionó es el resultado de un análisis detallado de la organización y de una definición estratégica clara y coherente.
El Profesional responsable de su aplicación no puede partir de la definición “solitaria” de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa.
La metodología general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la definición de la VISIÓN y MISIÓN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos. Con estas definiciones claras los estrategas definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a los cuales se les determina de periodo y metas.
Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que conducirán al logro de los mismos.
A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
El Balanced Score card o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando simultáneamente la evolución del crecimiento de las capacidades y la adquisición de conocimiento de los activos intangibles que necesitarían para el futuro crecimiento.
En años posteriores, Norton y Kaplan observaron que algunas organizaciones habían extendido el concepto de BALANCED SCORECARD mas allá de su uso como una herramienta de control de gestión. Estas organizaciones lo estaban utilizando además como una pieza importante de su sistema de gestión estratégica. Usando de esta manera, el BALANCED SCORECARD aborda una deficiencia importante de los sistemas de gestión tradicionales: su inhabilidad para conectar los objetivos estratégicos de largo plazo de la organización con sus acciones de corto plazo.
Los sistemas de control de gestión de la mayoría de las organizaciones son construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo. Estos sistemas de control de gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el énfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación.
El uso de BALANCED SCORECARD impide que solamente se usen indicadores financieros para evaluar el desempeño de una organización. El BALANCED SCORECARD permite introducir cuatro procesos de gestión que separadamente, y en conjunto, contribuyen a enlazar o conectar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo. Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido.
Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?
¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores.
Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?
La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.
Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.
El cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCED SCORECARD contribuye en mucho a: la motivación de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor; satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas. Ver Gráfico No.1. Pilares del CMI.
Posterior a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organización adecuadamente. Tal como se presenta en el Gráfico No.2, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigación y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. Esta última apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo.
Al “mejorar” en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organización debe mejorar en su perspectiva Financiera.
A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigación y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la producción interna (procesos); lo cual se reflejará en una situación financiera ideal.
Proceso General de Construcción de un BALANCED SCORECARD y aplicabilidad
La construcción de un BSC, tal como se mencionó es el resultado de un análisis detallado de la organización y de una definición estratégica clara y coherente.
El Profesional responsable de su aplicación no puede partir de la definición “solitaria” de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa.
La metodología general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la definición de la VISIÓN y MISIÓN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos. Con estas definiciones claras los estrategas definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a los cuales se les determina de periodo y metas.
Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que conducirán al logro de los mismos.
A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
CASOS EMPRESARIALES
CASO NUMERO 1.
SOBRE LA TOMA DE DECISIONES DE LA COMPAÑIA DE SEGUROS CIGNA:
En este mundo de hoy, en que la rapidez; la eficiencia, y la calidad tiene un lugar primordial dentro de la empresa moderna, donde la informacion es el arma mas poderosa para competir en un mercado cada vez mas duro conb altos grados de exigencia, solo una organizacion adecuada permitiria que la organizacion mantanga el tiempo y hacer que estos logre sus objetivos.
la compañia de seguros cigna, que sera la organizacion en la cual se realizara la presente investigacion que se ve enfrentada a la dificil situacion de tomar desiciones que en el rubro se desemvuelve esta empresa es lo mas tracendental en un proceso administrativo y en una estructura organizacional, ya introduce problemas y los flujos de informacion en la cuenta de la organizacion, es decur formar los datos necesarios, luego de concentrarse en el problema de fondo, la inversion necesaria por pate de los accionistas con relaciona la presentacion a uno de los seguros requeridos; finalmente intriduciendo la solucion idonea a las necesidades que se buscan tanto por parte de la organizacion como de los clientes.
CASO NUMERO 2.
HENRY FAYOL
Para fayol la falta de enseñanza administrativa se debe a la falta de doctrina no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusion publica, solo hay doctrinas personales que se recomiendan a las practicas mas contrdictorias, aunque aveces ubicadas a bjo la egida de un mismo principio en:
1. ACTIVIDAD TECNICA: produccion, transformacion, fabricacion.
2.ACTIVIDAD COMERCIAL:Compras, ventas, intercanbios
3. ACTIVIDAD FINANCIERA:Captacion y administracion de capitales
4.ACTIVIDADES DE SEGURIDAD: proteccion de los bienes de las personas
5. ACTIVIDAD CONTABLE: inventarios, costos, balnce,etc
6.ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS: prevencion organizacional, mando, coordinacion, control.
SOBRE LA TOMA DE DECISIONES DE LA COMPAÑIA DE SEGUROS CIGNA:
En este mundo de hoy, en que la rapidez; la eficiencia, y la calidad tiene un lugar primordial dentro de la empresa moderna, donde la informacion es el arma mas poderosa para competir en un mercado cada vez mas duro conb altos grados de exigencia, solo una organizacion adecuada permitiria que la organizacion mantanga el tiempo y hacer que estos logre sus objetivos.
la compañia de seguros cigna, que sera la organizacion en la cual se realizara la presente investigacion que se ve enfrentada a la dificil situacion de tomar desiciones que en el rubro se desemvuelve esta empresa es lo mas tracendental en un proceso administrativo y en una estructura organizacional, ya introduce problemas y los flujos de informacion en la cuenta de la organizacion, es decur formar los datos necesarios, luego de concentrarse en el problema de fondo, la inversion necesaria por pate de los accionistas con relaciona la presentacion a uno de los seguros requeridos; finalmente intriduciendo la solucion idonea a las necesidades que se buscan tanto por parte de la organizacion como de los clientes.
CASO NUMERO 2.
HENRY FAYOL
Para fayol la falta de enseñanza administrativa se debe a la falta de doctrina no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusion publica, solo hay doctrinas personales que se recomiendan a las practicas mas contrdictorias, aunque aveces ubicadas a bjo la egida de un mismo principio en:
1. ACTIVIDAD TECNICA: produccion, transformacion, fabricacion.
2.ACTIVIDAD COMERCIAL:Compras, ventas, intercanbios
3. ACTIVIDAD FINANCIERA:Captacion y administracion de capitales
4.ACTIVIDADES DE SEGURIDAD: proteccion de los bienes de las personas
5. ACTIVIDAD CONTABLE: inventarios, costos, balnce,etc
6.ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS: prevencion organizacional, mando, coordinacion, control.
martes, 13 de abril de 2010
CALCULO DEL PUNTO EQUILIBRIO
podemos definir el punto equilibrio como las unidades para manejar los costos y los gastos mensulaes el analisis que podemos manejar son con las siguientes formulas:
podemos identificar difrentes metodos de calculo los costos fijan aquellos que no varian con el nivle de produccion y que son recuperables dentro de la operacion
Se entiende por costo operativos de naturaleza fija aquellos que no varían con el nivel de producción y que son recuperables dentro de la operación. El siguiente ejemplo podrá servir para una mejor comprensión de estos términos: Una empresa incurre en costos de arrendamiento de bodegas y en depreciación de maquinaria. Si la empresa produce a un porcentaje menor al de su capacidad instalada tendrá que asumir una carga operativa fija por concepto de arrendamiento y depreciación tal y como si trabajara al 100% de su capacidad.
Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relación indirecta con la producción del bien o servicio que se ofrece. Siempre aparecerán prodúzcase o no la venta. También se puede decir que el gasto es lo que se requiere para poder recuperar el costo operacional. En el rubro de gastos de ventas (administrativos) fijos se encuentran entre otros: la nómina administrativa, la depreciación de la planta física del área administrativa (se incluyen muebles y enseres) y todos aquellos que dependen exclusivamente del área comercial.
Los costos variables al igual que los costos fijos, también están incorporados en el producto final. Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la mano de obra, la materia prima y los costos indirectos de fabricación, si dependen del volumen de producción. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen exclusivamente de la comercialización y venta. Si hay ventas se pagarán comisiones, de lo contrario no existirá esta partida en la estructura de gastos.
El análisis del punto de equilibrio estudia entonces la relación que existe entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades operacionales. Se entiende por punto de equilibrio aquel nivel de producción y ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y gastos operacionales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
EN LAS EMPRESAS LA APRECIACION DE LA OBSERVACION EN LA ESTRUCTURA GENERAL LO PODEMOS DEFINIR CON LOS SIGUIENTES CUADROS:
La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES EL SISTEMA EL CUAL HACE QUE UNA ORGANIZACION TENGA UN ORDEN ESPECIFICO PARA CADA AREA DE TRABAJO LO PODEMOS COMO EL TEMA CENTRAL PARA PODER MANEJAR BIEN LA ORGANIZACION.
La estructura organizacional se refiere a la foma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacion se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES EL SISTEMA EL CUAL HACE QUE UNA ORGANIZACION TENGA UN ORDEN ESPECIFICO PARA CADA AREA DE TRABAJO LO PODEMOS COMO EL TEMA CENTRAL PARA PODER MANEJAR BIEN LA ORGANIZACION.
lunes, 12 de abril de 2010
QUE ES EL SISBEN
Qué es el Sisbén?
El Sisbén comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos, que permiten obtener información socioeconómica confiable y actualizada de grupos de población específicos en los distritos y municipios del país.
Es una herramienta básica que facilita el diagnóstico socioeconómico preciso de determinados grupos de la población. Se aplica a hogares no colectivos, y es muy útil para la elaboración del plan de desarrollo social de los municipios y la selección técnica, objetiva, uniforme y equitativa de beneficiarios para programas sociales. El Sisbén clasifica a la población, de acuerdo con su condición socioeconómica particular, representada mediante un indicador resumen de calidad de vida-índice-Sisbén.
El proceso de focalización del gasto social, requiere la actualización periódica de la base de datos y el uso de ésta por todas las entidades que operan los programas sociales del orden departamental, distrital y municipal, lo cual permite unificar los criterios de identificación y selección de beneficiarios.
El Sisbén comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos, que permiten obtener información socioeconómica confiable y actualizada de grupos de población específicos en los distritos y municipios del país.
Es una herramienta básica que facilita el diagnóstico socioeconómico preciso de determinados grupos de la población. Se aplica a hogares no colectivos, y es muy útil para la elaboración del plan de desarrollo social de los municipios y la selección técnica, objetiva, uniforme y equitativa de beneficiarios para programas sociales. El Sisbén clasifica a la población, de acuerdo con su condición socioeconómica particular, representada mediante un indicador resumen de calidad de vida-índice-Sisbén.
El proceso de focalización del gasto social, requiere la actualización periódica de la base de datos y el uso de ésta por todas las entidades que operan los programas sociales del orden departamental, distrital y municipal, lo cual permite unificar los criterios de identificación y selección de beneficiarios.
CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
EL CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO TRATA DE LA EJECUACION, LA PLANIFICACION, EL HACER, Y EL ACTUAR TENIENDO EN CUANTA LO QUE SE TIENE QUE MEJORAR EN LA EMPRESA.
El Ciclo de Mejoramiento Continuo es un sistema de análisis y toma de decisiones estratégicas conducente al desarrollo de los establecimientos educacionales, en vistas al mejoramiento permanente de su gestión. El ciclo de la mejora continúa
A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA cuyo acrónimo significa Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PDCA Cycle por sus siglas en inglés), como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas.
De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.
Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA (ver figura 2.5) su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.
El primer paso del Ciclo es:
1. Planificar : En este paso habrán de realizarse las siguientes acciones:
• Involucrar a la gente correcta
• Recopilar los datos disponibles
• Comprender las necesidades de los clientes
• Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
• ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
• Desarrollar el plan/entrenar al personal
2. Hacer : En el “hacer” se contemplan acciones como:
• Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
• Recopilar los datos apropiados
3. Verificar : En este paso se deberá:
• Analizar y desplegar los datos
• ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
• Comprender y documentar las diferencias
• Revisar los problemas y errores
• ¿Qué se aprendió?
• ¿Qué queda aún por resolver?
4. Actuar: Se deben considerar las siguientes acciones:
• Incorporar la mejora al proceso
• Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
• Identificar nuevos proyectos/problemas
Como puede observarse los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Se dispone de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, estas son las llamadas “Herramientas de la Calidad” y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas. Algunos ejemplos son:
• Diagramas de Causa-Efecto
• Listas de Verificación
• Diagramas de Flujo
• Distribuciones de Frecuencia e Histogramas
• Diagramas de Pareto
• Gráficos de Control
El Ciclo de Mejoramiento Continuo es un sistema de análisis y toma de decisiones estratégicas conducente al desarrollo de los establecimientos educacionales, en vistas al mejoramiento permanente de su gestión. El ciclo de la mejora continúa
A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming empleó el Ciclo PHVA cuyo acrónimo significa Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PDCA Cycle por sus siglas en inglés), como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas.
De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.
Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA (ver figura 2.5) su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.
El primer paso del Ciclo es:
1. Planificar : En este paso habrán de realizarse las siguientes acciones:
• Involucrar a la gente correcta
• Recopilar los datos disponibles
• Comprender las necesidades de los clientes
• Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
• ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
• Desarrollar el plan/entrenar al personal
2. Hacer : En el “hacer” se contemplan acciones como:
• Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
• Recopilar los datos apropiados
3. Verificar : En este paso se deberá:
• Analizar y desplegar los datos
• ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
• Comprender y documentar las diferencias
• Revisar los problemas y errores
• ¿Qué se aprendió?
• ¿Qué queda aún por resolver?
4. Actuar: Se deben considerar las siguientes acciones:
• Incorporar la mejora al proceso
• Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
• Identificar nuevos proyectos/problemas
Como puede observarse los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.
Se dispone de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, estas son las llamadas “Herramientas de la Calidad” y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas. Algunos ejemplos son:
• Diagramas de Causa-Efecto
• Listas de Verificación
• Diagramas de Flujo
• Distribuciones de Frecuencia e Histogramas
• Diagramas de Pareto
• Gráficos de Control
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